بررسی عوامل حیاتی موفقیت صنایع تولیدی با استفاده از راهبرد دانشی مطالعه موردی : صنعت قطعهسازی خودرو

Transcript

1 نشریه بهبود مدیریت 13 نشریه علمی پژوهشی بهبود مدیریت سال هفتم شماره 4 پیاپی زمستان 67 صفحات: بررسی عوامل حیاتی موفقیت صنایع تولیدی با استفاده از راهبرد دانشی مطالعه موردی : صنعت قطعهسازی خودرو )تاریخ دریافت: 676/6/60 تاریخ پذیرش: 67/87/61( محمدعلی نجفی یارندی حسین تاجآبادی 6 محمدرضا شجاعی چکیده حضور در بازارهای رقابتی حاصل از جهانی شدن تجارت تنها با بهکارگیری راهبردی متناسب با شرایط بهشدت پویای بازار در کسب مزیت رقابتی نسبت به رقبا و تالش برای حفظ آن امكانپذیر خواهد بود. بسیاری از محققان بر این باورند که مزیت راهبردیی که مدیریت دانش با خود برای سازمان به همراه میآورد می تواند باعث کسب اطالعات الزم دربارة رقبا قبل از ورود آنها به عرصة کسب و کار شود. در همین راستا در کشور ما نیز سازمانها نباید از سایر شرکتهای فعال دنیا عقب بمانند و با توجه به اینکه در آیندهای نه چندان دور ایران وارد عرصة تجارت جهانی )WTO( میشود الزم است که تمام سازمانها بهخصوص شرکتهای خصوصی برای حضور در این عرصه و ماندگاری طوالنی در این بازار آماده شوند که این نیز تنها با یک برنامهریزی صحیح و بر اساس شناخت توانمندیهای سازمان شرایط )محیط بازار( و تحوالت فنآوارنه و دانش روز محقق میشود. الگو تجزیه و تحلیل SWOT سنتی یكی از ابزارهایی است که کمک شایانی به سازمانها برای شناسایی وضعیت کنونی خود ( زا طریق آگاهی از امكانات فرصتها و تهدیدهای محیطی( میکند که بهعنوان پایه و اساس الزم برای همه سازمانها محسوب میشود. پس از شناسایی وضعیت کنونی سازمان از طریق نظام مدیریت دانش پایگاههای دانشی و حوزههای دانشی درون سازمان بهکمک الگو K-SWOT نقاط ضعف و قوت بر اساس دیدگاه دانش- بنیان برای سازمان مشخص میشود. در این مقاله سعی شده است تا پس از مرور ادبیات و بررسی مبانی نظری برنامهریزی استراتژیک ( هب صورت عام( و برنامهریزی استراتژیک از طریق الگو K-SWOT )به صورت خاص( و همچنین با شناسایی عوامل حیاتی موفقیت سازمان با کمک ماتریسهای ارزیابی عوامل داخلی و خارجی از دیدگاه دانشی الگوی طراحی شود که با استفاده از آن بتوان موقعیت فعلی شرکت مورد بررسی در صنعت قطعهسازی خودرو را تعیین کرد و استراتژی دانشی مناسبی را به این سازمان ارایه کرد. کلمات کلیدی: استراتژی راهبرد دانش برنامهریزی استراتژیک الگو تحلیلی K-SWOT - 6 استادیار دانشگاه صنعتی مالک اشتر. - استادیار دانشگاه شهید بهشتی. - نویسنده مسؤول: mnajafi.ie@gmail.com

2 141 سال هفتم شماره 22 زمستان مقدمه امروزه تفكر راهبردی دانش را بهعنوان مهمترین منبع راهبردی و یادگیری را بهعنوان مهمترین قابلیت راهبردی برای کسب و کارها در نظر میگیرد. الزم است که سازمانها برای کسب مزیت رقابتی و تحقق ماندگاری در بازار رقابتی کسب و کار از طریق توانمندیهای سرمایه فكری کارکنان راهبردهای مناسبی را اتخاذ کنند. برای این منظور بسیاری از سازمانها طیف وسیعی از برنامهها و پروژههای مدیریت دانش را بهکار گرفتهاند. با وجود اینکه بسیاری از سیستمهای مدیریت دانش بهمنظور توسعه و بهرهبرداری از دانش سازمانی بهکار گرفته میشوند اما هنوز توجه چندانی بهاینگونه راهکارها بهعنوان راهبرد کسب و کار در سازمان نمیشود. کاربردهای بسیاری از برنامههای مدیریت دانش نشان میدهد که تنها بخش کوچكی از دانش سازمانی به آن نیاز دارد در صورتی که نكته مهمی چون پیوند میان راهبرد کسب و کار و مدیریت دانش نادیده گرفته میشود. با این وجود بسیاری از محققان بر این باورند که مزیت راهبردیی که مدیریت دانش بههمراه دارد میتواند باعث کسب اطالعات الزم از رقبا قبل از ورود آنها به عرصة کسب و کار شود. مقاله حاضر تالش داشته است تا مدیران را با یک چارچوب عملی آشنا سازد که به پیوند راهبرد کسب و کار و سازمان خود با یک راهبرد مدیریت دانش کمک میکند و این امر با استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT سنتی برای رسیدن به یک رویكرد جدید محقق میشود. بهطور خالصه میتوان گفت که خوانندگان پس از مطالعة مقاله خواهند دید که بهمنظور ساخت یک راهبرد کسب و کار موثر در ابتدا سازمان نیاز به شناسایی موقعیت راهبردی فعلی خود دارد تا بهوسیله آن در مورد اینکه آیا در راهبرد مطلوب و مورد نظر قرار دارد یا خیر تصمیم بگیرد. این امر نیز از طریق شناسایی آنچه که سازمان باید بداند تا بتواند فرآیندها و عملیات داخلی خود را انجام دهد و در محیط بیرونی خود به بقا ادامه دهد و به اهداف رقابتی خود دست یابد حاصل می شود. با مقایسه این نیازها با دانشی که سازمان در حال حاضر در اختیار دارد فاصله درونی سازمان با دانش آشكار می شود. همچنین فاصله بیرونی دانش از مقایسة دانش سازمان با دانش رقبایش بهدست میآید. بهمنظور رسیدن به موقعیت راهبردی مورد نظر و مطلوب الزم است که این شكاف )چه داخلی و چه خارجی( با دانش مورد نیاز پر شود. در واقع این همان پیوند دانش و راهبرد است که در زمان نیاز سازمان به تصمیم- گیری برای دستیابی به موقعیت مورد نظر بهکار میآید. 2. ادبیات تحقیق 6-- عوامل کلیدی موفقیت [6] 6 عوامل کلیدی موفقیت را بهصورت زیر تعریف عوامل کلیدی موفقیت چه هستند بالن و روکارت کردهاند: 1 Bullen & Rockart

3 نشریه بهبود مدیریت 141 "تعداد محدودی از حوزهها که نتایج رضایت بخش در آنها عملكرد موفق رقابتی برای فرد دپارتمان یا سازمان را حاصل خواهد کرد. عوامل کلیدی موفقیت چند حوزه کلیدی هستند که در آنها "باید همه چیز به درستی انجام شود تا اهداف مدیریت محقق شود". به نقل از روکارت 6 عوامل کلیدی موفقیت میتوانند بهعنوان "حوزههایی که نتایج رضایت بخش در آنها اطمینان از عملكرد موفق رقابتی برای سازمان حاصل خواهد کرد" تعریف شوند []. صراف و همكاران آنها را بهعنوان حوزههایی کلیدی برای برنامهریزی مدیریتی و عملیاتی تعریف کردهاند که برای دستیابی به اثربخشی مورد نیاز هستند [4]. وانگ معتقد است که از دیدگاه مدیریت دانش عوامل کلیدی موفقیت فعالیتها و روشهایی هستند که الزم است سازمان بهمنظور حصول اطمینان از اجرای موفقیتآمیز مدیریت دانش آنها را انجام دهند. در صورتیکه این عوامل از قبل وجود داشته باشند باید در صورت لزوم پرورش یابند و در صورتیکه در جای خود قرار ندارد باید توسعه یابند. بر اساس تعریف باال عوامل کلیدی موفقیت به فاکتورهایی اشاره دارد که مربوط به داخل سازمان و قابل کنترل هستند. از آنجا که هنگام اجرای مدیریت دانش سازمانها کنترل کمی بر عوامل خارجی مانند تاثیرات زیست محیطی دارند این عوامل در نظر گرفته نمیشوند [1] استراتژی )راهبرد( واژة استراتژی )Strategy( از ریشه یونانی )Strategeus( به معنای فرمانده ارتش )به مفهوم یک نقش( مرکب از دو کلمه stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر مشتق شده است. بعدها از استراتژی به عنوان هنر یک فرمانده نظامی تعبیر شد )مقصود مهارتهای رفتاری و روانشناختی است(. با گذشت زمان این واژه در معنای مهارت مدیریتی )اداره رهبری قدرت( نیز بهکار رفت ]4[. ]64[ استراتژی به معنای تعیین هدفهای بلند مدت یک سازمان و گزینش مجموعه اقدامها از دیدگاه چندلر و تخصیص منابع الزم برای دستیابی به این هدف هاست. جاوچ و گلوک 4 معتقد بودند که استراتژی یكپارچه جامع منسجم و هماهنگ است که مزیتهای استراتژیک سازمان را به چالشهای محیطی آن 1 استراتژی الگو یا برنامهای است که هدفهای بنیادی سیاستها و مرتبط میسازد ]67[. به عقیدة کویین زنجیرة اقدامهای یک سازمان را در قالب یک مجموعه منسجم نظام میبخشد ][. به نظر آنسوف 1 استراتژی تنها به معنای وسایل و چگونگی دستیابی به هدفها است ]68[. در صورتیکه اندروز و همكاران 7 بیان کردهاند که استراتژی هم شامل اهدافی است که سازمان دنبال میکند و هم وسایل و چگونگی دستیابی به آنها را در بر میگیرد ]66[. در تعریفی دیگر استیسی استراتژی را الگو و چارچوب عملی میداند که اقدامهای گذشته آنچه که در حال روی دادن است و یا آنچه که هنوز رخ نداده است را در بر میگیرد ]6[. 1 Rockart 2 Wong 3 A.D.Chandler 4 Jauch and Glueck 5 Quinn 6 Ansoff 7 Andrews et al

4 142 سال هفتم شماره 22 زمستان پیوند دانش و راهبرد در ساله یا اخیر افزایش حجم اطالعات پیش روی سازمان تیییر الگوهای کسب و کار به سمت الگو کسب و کار منبع محور و دانشمحور و خطر خروج دانش و اطالعات سازمانها به دلیل خروج نیروی کار )بازنشستگی بازخرید کردن مرگ بیماری و...( موجب شده است که سازمانها به مبحث مدیریت دانش توجه بیشتری داشته باشند. با این حال سازمانها به پروژهه یا مدیریت دانش بهعنوان رویكرد مدیریت راهبردی برای اتخاذ راهبرد توجه نمیکردند. در صورتیکه مدیریت دانش بهعنوان یک ابزار مدیریتی با دیدگاه راهبردی مناسب همراه نباشد اعتبار و سودمندی آن زیر سوال میرود. وظیفة راهبرد دانش این است که فرآیندهای مدیریت دانش را در راستایی جهت دهی کند که به فراهم آوردن نیازهای دانشی برای تحقق استراتژی کسب و کار سازمان بیانجامد. ]7[ 6 تنها در صورتی مدیریت دانش برای سازمان یک منبع راهبردی محسوب میشود که با به نظر زاک بهکارگیری دانش خاص بتواند سبب ایجاد و حفظ مزیت رقابتی از طریق مجهز کردن سازمان به تدوین و اجرای بهتر راهبرد رقابتی شود. رویكرد وی با راهبرد کسب و کار شروع میشود سپس نیازمندیهای دانشی را در هنگام تجزیه و تحلیل رقابتی در نظر میگیرد و در نهایت مدیریت دانش برای نمایاندن نیازمندیهای دانش معرفی میشود. این رویكرد بهطور قابل مالحظهای با دیدگاهی که با مدیریت دانش شروع میشود و با حرکت به عقب برای تشخیص اینکه آیا مدیریت دانش تاثیری بر راهبرد کسب و کار دارد یا ندارد تالش میکند متفاوت است. رویكرد دوم رویكرد نادرستی است و یا حداقل رویكردی است که نمیتواند بهعنوان مدیریت دانش راهبردی در نظر گرفته شود زیرا نقطة شروع آن فاقد پیوند بین راهبرد و دانش است و به این دلیل است که بیشتر محققان فعال در زمینة مدیریت دانش مانند نوناکا ویگ داونپورت و... تعهد و الزام مدیریت ارشد سازمان را بهعنوان مهمترین عامل موفقیت برای پیادهسازی مدیریت دانش شناسایی کردهاند. بنابراین میتوان گفت که استراتژی دانش همانند سایر استراتژیهای وظیفهای همچون تولید فنآوری یا منابع انسانی توسط استراتژی کسب و کار هدایت میشود و باید با رویكرد مدیریت راهبردی همراه باشد. اصوال سه ویژگی در دانش و یادگیری وجود دارند که موجب مزیت پایدار آنها و در نتیجه راهبردی شدن آنها میشوند. دانش و یادگیری منحصر به فرد هستند و باعث ایجاد مزیتهای منحصر به فرد برای دارنده آن میشوند )تقلید و کپی برداری از آن دشوار است( آنها در طول زمان ساخته میشوند و به راحتی در بازار در یک فرم قابل استفاده قابل خریداری نیستند و پایدار هستند )منظور این است که سازمانی که بیشتر میداند میتواند بیشتر توانایی یادگیری خود را افزایش دهد( ]61[ برنامهریزی استراتژیک برنامهریزی راهبردی علم و هنر صورتبندی تصمیمگیری و اجرای آن در راستای تحقق اهداف موردنظر است] [. همچنین فرآیندی است که مدیران بهوسیلة آن ماموریت یا هدف سازمان را تعیین راه رسیدن به آن را ترسیم و ابزارهای الزم برای رسیدن به این ماموریت را مشخص میکنند ]0[. میتوان گفت که برنامه- ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است ]1[. تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمانها و شناسایی و ارزیابی عوامل استراتژیک 1 Zack

5 نشریه بهبود مدیریت 143 چهارگانه ( شامل فرصتها و تهدیدهای محیط خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی سازمانها( از ارکان اساسی برنامهریزی استراتژیک و نخستین گام برای تدوین استراتژیها است ]7[. فرآیند عمومی برنامهریزی استراتژیک ماتریس ارزیابی عوامل خارجی EFE( ) 6 ماتریس ارزیابی عوامل خارجی بهمنظور تحلیل محیط پیرامون سازمان و شناسایی عوامل برون سازمانی )شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی( بهکار میرود. بر اساس الگوی این ماتریس محیط خارجی سازمان به پنج گروه نیروهای سیاسی دولتی و قانون نیروهای اقتصادی نیروهای اجتماعی فرهنگی بومشناسی و محیطی نیروهای فنآوری و نیروهای رقابتی تقسیم میشوند و مورد بررسی قرار میگیرند ][. برای تهیة ماتریس ارزیابی عوامل خارجی باید پنج گام زیر اجرا شود: ]7[ گام اول: تهیه لیست فرصتها موقعیتها و لیست تهدیدهای سازمان به کمک نظرات خبرگان. گام دوم: اختصاص ضریب وزنی به هر یک از عوامل فرصت و تهدید. ضرایب از صفر )بی اهمیت( تا یک )بسیار مهم( هستند و جمع آنها باید یک شود. )ضرایب نشان دهندة اهمیت نسبی عوامل در صنعت مورد بررسی هستند.( گام سوم: دادن امتیاز بین 6 تا 4 بر حسب میزان تطابق شرکت با فرصتها و تهدیدها. این امتیاز بیانگر میزان اثربخشی استراتژیهای کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عوامل مزبور است. تعبیر این اعداد: عدد 6: تهدید جدی )واکنش خیلی بد( : تهدید قابل اعتنا )واکنش بد و منفی( : فرصت قابل اعتنا )واکنش خوب( و 4 : فرصت طالیی )واکنش عالی(. گام چهارم: ضرب ضریب وزنی هر عامل در امتیاز مربوطه و ثبت در ستون امتیازات موزون برای هر یک از سطرها گام پنجم: محاسبه جمع امتیاز وزندار سازمان. حداقل 6 و حداکثر 4 باشد و امتیاز متوسط برای شرکتها در ماتریس )EFE( /1 است. البته باید توجه داشت که در این ماتریس هیچگاه مجموع امتیازات موزون برای سازمان به 4 )واکنش عالی به فرصتها و حداقل- رسانی اثر تهدیدها( و همچنین به 6 )واکنش خیلی بد به فرصتها و تهدید جدی( نمیرسد. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE( ) بهمنظور تحلیل سازمان و شناسایی عوامل درونسازمانی )نقاط قوت و ضعف( از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی استفاده میشود. بهطور کلی عوامل اصلی در داخل هر سازمان شامل حوزههای مدیریت ساختار سازمانی منابع انسانی فرهنگ سازمانی مالی و حسابداری بازاریابی تولید و عملیات تحقیق و توسعه و فنآوری اطالعات و ارتباطات است ]6[. مراحل تهیه این ماتریس IFE شامل گامهای زیر است: گام اول: تهیه لیست نقاط قوت و ضعف سازمان پس از بررسی عوامل داخلی. 1 External Factor Evaluation 2 Internal Factor Evaluation

6 144 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 گام دوم: اختصاص یک ضریب وزنی بین صفر )بی اهمیت( تا یک )بسیار مهم( به هر عامل ][. جمع ضرایب داده شده باید برابر با یک گردد. صرف نظر از اینکه عامل مورد نظر نقطه قوت یا ضعف در سازمان است باید به عاملی که بیشترین اثر بر عملكرد سازمان دارد باالترین ضریب را داد. گام سوم: مشخص کردن وضع موجود هر عامل با دادن امتیاز بین 6 تا 4 که در شكل 6 نشان داده شده است. 2 شکل 1: وضعیت موجود عوامل ]11[ خیلی ضعیف 2 قوی ضعیف 4 خیلی قوی گام چهارم: ضرب امتیازهای داده شده در ضریب وزنی هر عامل و درج در ستون جدید. گام پنجم: محاسبه جمع امتیازات وزندار ][. حداقل 6 و حداکثر 4 است و میانگین آنها /1 است. اگر نمره سازمان از /1 کمتر باشد یعنی سازمان از نظر عوامل داخلی در مجموع دچار ضعف بوده و اگر نمره نهایی بیش از /1 باشد دارای قوت است. الگو تحلیلی SWOT 6 و کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل این الگو برای اولین بار در سال 6718 توسط اسمیت ضمن کسب موفقیتهای روز افزون بهعنوان ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بهدست آمد که جک ولش از جنرال الكتریک در سال 6708 از آن برای بررسی استراتژیهای جنرال الكتریک و افزایش بهرهوری سازمان خود استفاده کرد ]60[. تجزیه و تحلیل SWOT یكی از ابزارهای مهم مدیریت استراتژیک بهمنظور تطابق نقاط ضعف و قوت درونی با فرصتها و تهدیدهای بیرونی است و روش نظام یافتهای را برای شناسایی این عوامل و انتخاب استراتژی مناسب حاصل از تطابق بین آنها ایجاد کند ارایه میکند ]61[. از دیدگاه این الگو یک استراتژی مناسب قوتها و فرصتها را به حداکثر و ضعفها و تهدیدها را به حداقل ممكن میرساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف درونی و فرصتها و تهدیدهای بیرونی در چهار حالت کلی WT ST WO SO به هم پیوند داده شده گزینههای استراتژی خلق و انتخاب میشوند ]7[. در جدول 6 ماتریس SWOT بهصورت کلی به نمایش در آمده است. این ماتریس دارای 7 خانه شامل چهار خانه عوامل اصلی )یعنی خانههای O W S وT ( و چهار خانة راهكار )خانهه یا ST WO SO و )WT است. برای ساختن یک ماتریس SWOT مراحل زیر طی میشود: 6. فهرستی از فرصتهای محیطی تهیه میشود.. فهرستی از تهدیدهای عمدة موجود در محیط تهیه میشود.. فهرستی از نقاط قوت درونی تهیه میشود. 1 J.A.Smith 2 R.Christensen 3 Jack Welch

7 نشریه بهبود مدیریت فهرستی از نقاط ضعف درونی تهیه میشود. 1. نوشتن راهکارهای خلق شده در خانه SO از مقایسة نقاط قوت درونی و فرصتهای محیطی 1. نوشتن راهکارهای خلق شده درخانه WO از مقایسة نقاط ضعف درونی با فرصتهای محیطی 7. نوشتن راهكارهای خلق شده درخانه ST از مقایسة نقاط قوت داخلی با تهدیدهای محیطی 0. نوشتن راهکارهای خلق شده در خانه WT از مقایسه نقاط ضعف داخلی با تهدیدهای محیطی ]1[. عوامل داخلی عوامل خارجی فهرست فرصتها )O( فهرست تهدیدات )T( جدول - 1 جدول تجزیه و تحلیل SWOT معمولی ]22[ فهرست قوت ها )S( استراتژی های SO -6 - استفاده از فرصتها به وسیله بهکارگیری نقاط قوت استراتژی های ST -6 - استفاده از نقاط قوت برای جلوگیری از تهدیدها فهرست ضعف ها )W( استراتژی های WO -6 - استفاده از مزیتهایی که در فرصتها نهفته است برای جبران نقاط ضعف استراتژی های WT -6 - به حداقل رساندن زیانهای ناشی از تهدیدها و نقاط ضعف در راهکارهای SO سعی میشود با اتكا بر نقاط قوت درونی از فرصتهای محیطی بهره برداری شود. در راهکارهای WO هدف این است تا با بهره برداری از فرصتهای محیطی موجود از نقاط ضعف درونی کاسته شود. در راهکارهای ST کوشش میشود تا با استفاده از نقاط قوت درونی آثار ناشی از تهدیدهای موجود در محیط خارج کاهش داده شود و نهایتا در راهکارهای WT که بدترین وضعیت به شمار میآید هدف کم کردن نقاط ضعف درونی و پرهیز از تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است ]4[. در شكل نمودار تجزیه و تحلیل SWOT نشان داده شده است.

8 146 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 شکل 2- نمودار تجزیه و تحلیل ]17[ SWOT.3 ماتریس K-SWOT بهترین نقطة شروع برای تدوین راهبرد سازمان استفاده از چارچوب SWOT )با توجه به قدمتی که دارد( است. تجزیه و تحلیل SWOT میتواند بهعنوان ابزار تعادل بین نقاط قوت و ضعف درونی )قابلیتهای داخلی( با فرصتها و تهدیدهای خارجی )محیط خارجی( سازمان بهکار گرفته شود. بهمنظور دستیا یب به موقعیت مورد نظر و مطلوب راهبردی سازمان در بازار کسب و کار رقابتی الزم است که سازمان نیازهای دانشی خود را یعنی آنچه که سازمان باید بداند تا بتواند فرآیندها و عملیات داخلی خود را انجام دهد و در محیط بیرونی خود ماندگار بماند و به اهداف رقابتی خود دست یابد بشناسد. این نیازها در مقایسه با دانشی که سازمان در حال حاضر در اختیار دارد فاصله درونی دانش را آشكار میکنند فاصله بیرونی دانش از مقایسة دانش سازمان با دانش رقبایش بهدست میآید. سازمانها برای دستیا یب به مزیت رقابتی باید فاصله دانشی درون سازمان و بیرون از سازمان را پر کنند. زاک پیشنهاد میکند که چارچوب SWOT با استراتژی دانش تطبیق داده شود. برای این منظور الزم است که سازمانها فرصتهای رقابتی را ارزیابی کنند تا آنچه را که میدانند مورد بهرهبرداری یا ارتقا قرار دهند و در عین حال از این خطر که با دانشی کمتر از رقبا به رقابت بپردازند اجتناب کنند. همچنین آ هن ا باید موقعیتهای رقابتی را انتخاب کنند که دانش الزم برای آنرا داشته باشند. به این منظور سازمانها احتیاج به نقشة دانش دارند یعنی تشریحی از آنچه که شرکت میداند و اینکه دانش آنها در مقایسه با آنچه که نیاز دارند بدانند و آنچه که رقبای ایشان میدانند در چه وضعیتی قرار دارد. در تالش برای پیوند راهبرد با دانش

9 نشریه بهبود مدیریت 147 زاک بهمنظور ارایة یک چارچوب یكپارچه برای ایجاد راهبرد از ترکیب دو دیدگاه مختلف یعنی الگو نیروی پنج گانه پورتر و دیدگاه منبع محور و دانش محور یک چارچوب برای SWOT معرفی کرده است ]7[. خارج سازمان راهبرد داخل سازمان فرصتها و تهدیدها قوتها و ضعفها موقعیتهای رقابتی و ساختار صنعت دیدگاه منبع محور موقعیت دانش دیدگاه دانش محور دانش شکل : 3 چارچوب ]27[ K-SWOT الگو نیروهای پنج گانه پورتر از الگوهای سنتی مدیریت راهبردی است و راهبرد سازمان را با توجه به شرایط محصول یا موقعیت بازار تعریف میکند این الگو بیشتر بر اثر خارجی در ایجاد راهبرد متمرکز است و کمک میکند تا سازمانها به تجزیه و تحلیل آن نیروها در صنعت بپردازند که موجب ایجاد فرصتها و تهدیدها میشود. نتیجه اینکه راهبرد حاکم ذات و جوهرة انتخاب صنعت مناسب و موقعیت سازمان در صنعت است که بر اساس پنج نیروی زیر تعیین میشود: داوطلبان جدید قدرت چانهزنی تامینکننده قدرت چانهزنی مشتری تهدید محصوالت یا خدمات جایگزین رقابت سنتی داخل و خارج )صنعت( ]6[. اگر چه الگو پورتر در یک روش عملی و قابل فهم تفكری اقتصادی به مدیریت راهبردی داشت اما به آن انتقادهایی وارد بود ]6 1[. از جمله اینکه این الگو سودآوری صنایع و شرکتها را برای بازارهای خاص نشان میدهد و کمكی به شرکتها در سایر بازارهای رقابتی برای شناسایی مزیت رقابتی پایدار نمیکند. در حالیکه در اقتصاد دانشی خصوصیات منحصر به فردی شرکتها را در صنعت از نظر عملكرد مالی ]8[ و خلق ارزش خاص جدا میکند. امروزه در حوزة مدیریت راهبردی و تئوری اقتصادی تمرکز بر محیط داخلی

10 148 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 سازمانهاست. بدین معنی که منابع و تواناییهای سازمان از دیدگاه منبع محور RBV( ( 6 برای سازمانها مطرح هستند. این رویكرد بیان میکند که شرکتها باید موقعیت راهبردی خود را بر اساس تواناییها و منابع ارزشمند و منحصر به فرد خود به جای محصوالت و خدمات حاصل از آن قابلیتها نشان دهند. در این روش منابع و امكانات میتوانند بهعنوان بسترهایی را از آنچه که از محصوالت مختلف شرکت برای بازارهای مختلف مشتق شده است حاصل کنند. در حالیکه محصوالت و بازارها ممكن است بیایند و بروند اما منابع و امكانات پایدار باقی میمانند. بنابراین در این دیدگاه راهبردی اعمال نفوذ منابع و امكانات در بسیاری از بازارها و محصوالت بهجای هدف قرار دادن محصوالت خاص برای بازارهای خاص )الگو پورتر( نوعی محرک راهبردی محسوب میشود. در حالیکه این دو دیدگاه از راهبرد ممكن است متفاوت از هم بهنظر برسند اما با ترکیب و یكپارچه شدن در روششناسی K-SWOT مكمل هم میشوند. به شكل توجه کنید. دیدگاه پورتر نسبت به جایگاه سازمان و ساختار صنعت کمک میکند تا سازمان محیط رقابتی خود را درک کند در حالیکه دیدگاه منبع محور به سازمان کمک میکند تا توانایی خود را برای بهرهبرداری از نقاط قوت و پاسخگویی به نقاط ضعف بشناسدو ارزیابی کند. در اینجاست که یک دیدگاه عملی برای ایجاد ارتباط بین راهبرد و دانش را میتوان پذیرفت و بهمنظورارزیابی درون سازمان و محیط بیرونی آن از نظر مدیریت دانش میتوان بهکار گرفت که آن ماتریس K-SWOT است. تفاوت این ماتریس با ماتریس SWOT سنتی این است که عوامل داخلی و خارجی در مدیریت دانش متفاوت از عوامل داخلی و خارجی کلی سازمان است و با توجه به نیازهای دانشی سازمان شناسایی میشوند. فرصتها و تهدیدات این الگو نیز بهواسطة در نظر گرفتن دانش بهعنوان پایهای برای توصیف و ارزیابی موقعیت راهبردی در صنایع و فرصتها و تهدیدهای دانش محور مرتبط مورد سنجش قرار میگیرند. در الگو -K SWOT فاصلة میان آنچه که شرکت باید برای پشتیبانی از موقعیت رقابتی خود بداند و آنچه که میداند فاصلة دانش استراتژیک سازمان است در حالیکه در تحلیلهای SWOT بهصورت سنتی فاصلة میان آنچه که سازمان باید انجام دهد و آنچه که میتواند انجام دهد فاصلة موقعیتی استراتژیک است. 4. مطالعه موردی چارچوب نظری حقیق بر اساس مبانی نظری برنامهریزی استراتژیک ( هب از طریق الگو SWOT و K-SWOT صورت خاص( تنظیم شده است. است که در هر مرحله بر اساس الگوهای ارایه شده در منابع نظری برای دستیابی به اهداف مورد نظر در هر مرحله بهره گرفته میشود. و میدانی است و برای گردآوری اطالعات از صورت عام( و برنامهریزی استراتژیک فرآیند تحقیق از سه فاز تشكیل شده هب) مختلف از روشها و ابزارهای مختلفی تحقیق حاضر یک تحقیق کتابخانهای منبع اصلی زیر استفاده شده است: )6( مصاحبه و گفتگو با تعدادی از مدیران شرکت در مجموع از نظرات بیش از 8 تن از مدیران و کارشناسان و کارکنان دانش مدار شرکت در این مقاله استفاده شده است که با توجه به سطح تحصیالت سابقه فعالیت سطح مشارکت و پست سازمانی بهعنوان خبره انتخاب شدهاند. 1 Resource - based view 2 Knowledge Worker

11 نشریه بهبود مدیریت 14 )( استفاده از کتابها مقالهها و سایر اسناد و مدارک مرتبط با موضوع. آشنایی با شرکت: شرکت مورد مطالعه از شرکتهای بخش خصوصی بوده است که فعالیت آن در زمینة قطعهسازی خودرو است و به تولید شاتون و مجموعة شاتون برای دو قطب صنعت خودرو سازی کشور مشیول است. جامعة آماری مورد مطالعه مدیران ارشد میانی و کارشناسان دانشی شرکت مورد نظر بوده است فازاول: شناسایی و ارزیابی عوامل استراتژیک )فرصتها تهدیدها نقاط قوت و ضعف( از دیدگاه دانشی بهمنظور یافتن عوامل استراتژیک چهارگانه )شامل فرصتها تهدیدها نقاط قوت و ضعف( در شرکت ابتدا مستندات شرکت شامل اهداف و چشمانداز مورد مطالعه قرار گرفتند و از این طریق برخی شرایط موجود و اقدامهای انجام یافته توسط شرکت مورد بررسی قرار گرفت. سپس بهمنظور یافتن فرصتها و تهدیدهای برونسازمانی و همچنین نقاط قوت و ضعف شرکت از دیدگاه دانشی با استفاده از تكنیک دلفی پرسشنامهای با سؤالهای باز تدوین شد و در اختیار مدیران کارشناسان و خبرگان مدیریت دانش قرار گرفت. بدین ترتیب که از آنان خواسته شد با نهایت دقت و تعمق موشكافانه تا حد امكان همة فرصتها تهدیدها نقاط قوت و ضعف شرکت را از دیدگاه مدیریت دانش با توجه به حیطة مسئولیت و حوزة کارشناسی خویش شناسایی نمایند و عنوان کنند. پس از آن مطالب حاصل از پرسشنامه با رویكردی تطبیقی مورد تحلیل قرار گرفت و با پاالیش تلخیص ترکیب و جمعبندی یافتهها فهرستی جامع از عوامل استراتژیک تهیه شد. بر این اساس 67 عامل استراتژیک برونسازمانی )شامل 68 فرصت و 7 تهدید برونسازمانی( و 67 عامل استراتژیک درونسازمانی )شامل 7 نقطه قوت و 68 نقطهضعف درونسازمانی( مورد شناسایی قرار گرفت که ضمن دستهبندی کدگذاری و انتخاب عنوان اختصاری برای عوامل مذکور فهرستی نهایی از عوامل استراتژیک چهارگانه در دو گروه برونسازمانی و درونسازمانی بهدست آمد. در این راستا اهمیت و اثربخشی نسبی )وزن( و نوع و میزان کارایی )امتیاز( هر یک از عوامل مجددا با استفاده از تكنیک دلفی و توسط پرسشنامهای با سؤالهای بسته )در طیف لیكرت با چهار درجه( ارزیابی شده است. بنابراین از مدیران ارشد شرکت خواسته شد تا با نهایت دقت و تعمق فرصتها تهدیدها نقاط قوت و ضعف را بر اساس دو پارامتر مدنظر مورد ارزیابی قرار دهند. نتیجه نهایی ارزیابی فرصتها و تهدیدهای برونسازمانی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف درونسازمانی در قالب تشكیل ماتریسهای مذکور به ترتیب در جداول و ارائه شده است.

12 151 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 جدول 2 - ماتریس ارزیابی عوامل برون سازمانی )EFE( از دیدگاه دانشی عوامل استراتژیک خارجی وزن امتیاز وضع موجود امتیاز وزن دار توضیحات فرصتها : 8/60 8/60 8/6 8/6 8/61 8/6 8/6 8/84 8/80 8/ /84 8/87 8/8 8/84 8/84 8/84 ف 6 - افزایش قشر جوان و تحصیل کرده و ارتقای سطح دانش خانوارها ف - باال بودن نیاز سرمایهای برای ورود فن- آوری به صنعت خودروسازی ف - تهیه مواد اولیه با کیفیت و ارزانتر در داخل به دلیل استقرار سیستم ارتباط با تامین کنندگان در راستای سیستم مدیریت دانش ف 4 - وجود نیروهای تحصیل کرده و کارکنان دانشمدار بومی ف 1 - وجود مدیران جوان و تحصیل کرده در صنعت ف 1 - ثبات برنامهریزی تولیدی با وجودتیییر مدیریت شرکت ف 7 - عدم گسترش سریع بازار و در نتیجه کاهش ورود تازه واردان به عرصه تولید شاتون ف 0 - قابلیت بهکارگیری فنآوری مدرن تولیدی ف 7 - گسترش محصول با توجه به پایگاههای دانشی ف 68 - سرمایهگذاری شرکتهای خودروسازی در تاسیس سایتهای جدید تولید خودرو و راه- اندازی واحد مدیریت دانش تیییر سلیقه خانوارها با توجه به ارتقای سطح دانش آنها سرمایهگذاری برای تولید مواد اولیه الزم از جمله ابزارآالت و فورج حضور شرکت جدید تولید کننده ابزارآالت مورد نیاز شرکت با توجه به قرار گرفتن سایت کارخانه در شهر نایین اصفهان با توجه به تعداد زیاد فارغ التحصیالن مدیریت در مقاطع مختلف در کشور برنامهریزی تولید توسط شرکتهای خودروسازی به شرکتهای قطعه ساز اعالم میشود بهعلت محدود بودن شرکتهای خودروسازی داخلی عدم امكان رقابت با تولیدات دیگر کشورها و نرخ بازگشت کم سرمایه و نیاز به سرمایهگذاری سنگین در این صنعت هر شرکتی توانایی ورود به این عرصه را ندارد بهکارگیری دانشه یا نوین دستگاههای تولیدی خودکار خارجی باعث کاهش زمان و هزینههای کل تولید میشود. بهدلیل حرکت رو به رشد شرکتهای خودروسازی داخلی در طراحی خودرو مطابق با استانداردهای روز دنیا بهدلیل افزایش ظرفیت تولید روزانه خودرو در کشور و همچنین طراحی خودروهای جدید 6/ جمع امتیازات فرصت ها

13 نشریه بهبود مدیریت 151 تهدیدات : 8/61 8/87 8/61 8/6 8/6 8/6 8/80 8/76 / /80 8/87 8/84 8/84 6 ت 6 - لزوم سرمایهگذاری باال در انتقال فنآوری و دانش روز ت - عدم حمایت مالی در انتقال فنآوری و دانشه یا نوین توسط بانکها و موسسههای مالی ت - بازار محدود در عرصه بازرگانی خودرو سازی داخلی ت 4 - حمایت مالی شرکتهای خودروساز از رقیب عمده در بهکارگیری دانش نوین ت 1 - روند افزایشی فروش اعتباری و بلند مدت خودرو سازی در کشور ت 1 - آسیب پذیری صنعت خودروسازی کشور در ورود ایران به سازمان تجارت جهانی) WTO ( با توجه به وارد نشدن دانش و فنآوری نوین و بهکارگیری آنها ت 7 - روند افزایشی قیمت فنآوری دانش مواد اولیه تجهیزات و ابزارآالت در جهان ت 0 - عدم استفاده از شایسته ساالری در گزینش نیروهای خبره و تحصیل کرده ت 7 - مشكالت تحریم و ورود دانش نوین خارجی کشور در انتقال جمع امتیازات تهدیدها جمع امتیازات عوامل خارجی سازمان به دلیل توسعة روزافزون صنعت تولید شاتون در جهان شرکت نیازمند سرمایه گذاری زیادی برای بهکارگیری فنآوری جدید است پیرو مصوبات جدید قوانین حمایتی از بخش خصوصی کم رنگتر از گذشته شده است. مشتریان حال حاضر شدکت تنها گروه خودروسازی سایپا و ایران خودرو هستند حمایت مالی شرکت ایران خودرو از شرکت شتابكار و حمایت مالی شرکت سایپا از شرکت روان فنآور به دلیل فروش اعتباری و بلند مدت محصوالت نرخ گردش سرمایه در شرکت کاهش یافته است. به دلیل بازار انحصاری کنونی ایران و ضعف در صنعت خودروسازی در بهکارگیری استانداردهای بین المللی با ورود ایران به WTO صنعت خودروسازی به شدت لطمه خواهد خورد با افزایش قیمتهای جهانی شرکت در استفاده از تجهیزات و مواد اولیه خارجی به دلیل کمبود منابع مالی دچار مشكل خواهد شد. استفاده از رانتها اختیارها و ارتباطات برای استخدام نیروهای جدید تیییرات در سیاستهای داخل کشور و همچنین تحریم خارجی کشورها و اثرات آنها در ورود و انتقال فنآوری و دانشگاه- های جدید مجموع امتیازات وزندار این واحد /66 است که با توجه به میانگین )/1( نشان دهندة آن است که شرکت تا حدودی از یک موقعیت متعادل )حد وسط( در صنعت برخوردار است یعنی در استفاده از فرصتها و پرهیز از تهدیدها تقریبا در حد وسط قرار دارد.

14 152 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 جدول 3- ماتریس ارزیابی عوامل درون سازمانی )IFE( از دیدگاه دانشی عوامل استراتژیک داخلی وزن امتیاز وضع موجود امتیاز وزن دار توضیحات قوتها : 8/0 8/61 8/8 8/ 8/87 8/61 8/4 8/8 8/ /87 8/1 8/80 8/8 8/84 8/80 ق 6 - سابقه بهکارکیری واحد مدیریت دانش در شرکت ق - تیییر فرهنگ کیفیت شرکت با توجه به نظام مدیریت دانش ق - تولید مجموعه شاتون و پیستون با توجه به بهکارگیری دانش نوین واحد R&D برای شرکت خودروسازی ایران خودرو ق 4 - کمترین مرجوعی از طرف مشتریان نسبت به دیگر رقبا پس از استقرار نظام مدیریت د شان ق 1 - پیادهسازی و استقرار نرم افزارهای کنترل موجودی دانشی در راستای سیستم تولید JIT در راستای استقرار نظام مدیریت دانش ق 1 - فعالیت مناسب واحد ERP شرکت پس از استقرار سیستم مدیریت دانش ق 7 - دارابودن گ ر ید B قطعه سازان از طرف شرکت ساپكو با توجه به عملكرد شرکت در ساله یا گذشته و استقرار نظام مدیریت دانش ق 0 - دانش تولیدی انواع شاتون برای خودروهای تولیدی داخل کشور ق 7 - وجود شبكه فروش قابل اعتماد به دلیل به- کار گیری سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در راستای مدیریت دانش سابقه - ساله استقرار واحد مدیریت دانش پیادهسازی و اجرای سیستم مدیریت کیفیت 888 و :ISO 7886 :TS 61747/ISO 888 حضور شرکت جدید تولید کننده ابزارآالت مورد نیاز شرکت با توجه به کیفیت مطلوب محصوالت تولیدی برای مشتریان کمترین مرجوعی را دارد. در جهت حل مشكل زمان سفارش دهی مواد اولیه و ابزارآالت و حذف انبار ارتباطات مناسب با تامین کنندگان مواد اولیه و ابزارآالت درجه بندی شرکت های قطعه ساز با توجه به فاکتورهای مختلف تولیدی از طرف ساپكو در سال 01 شامل پژو 481 پژو روا )معمولی و گاز سوز( وانت پیكان برای شرکت ایران خودرو و خانواده پراید و نیسان برای شرکت سایپا با توجه به مشخص بودن مشتریان شرکت 1/84 جمع امتیازات فرصت ها

15 نشریه بهبود مدیریت 153 ضعفها : 8/87 8/80 8/87 8/87 8/84 8/6 8/80 1/ /87 8/84 8/87 8/8 8/87 8/8 8/8 8/84 ض 6 - وضعیت مالی در بهکارگیری دانش نوین ض - پایین بودن نرخ گردش سرمایه به دلیل عدم استفاده از فنآوری و دانش نوین ض - فنآوری و دستگاههای تولید قدیمی و نیمه خودکار ض 4 - نبود سیستم ارزشیابی عملكرد دانشی کارکنان دانش مدار ض 1 - هزینههای دانش روز باالی فنآوری تولیدی نوین و ض 1 -ضعف در برونسپاری از طریق بهکارگیری دانش واحده یا توزیع برای مقابله با مشكل بعد مسافتی با مشتریان ض 7 - ضعف واحد بازاریابی به دلیل بهکار نگرفتن واحد فروش مجازی ض 0 - استفاده نكردن از خبرگان در واحد تحقیق و توسعه R&D ض 7 -ضعف در آموزش نیروی انسانی و ارتقای سطح دانش آنها ض 68 - ضعف در همكاری برخی از مدیران با کارکنان دانش مدار جمع امتیازات ضعف ها کم بودن حجم سرمایه جاری شرکت به دلیل فروش اعتباری و بلندمدت عدم استقرار آخرین فنآوری تولید شاتون در خط تولید نداشتن سیستم انگیزشی مناسب به دلیل هزینههای فنآوری تولیدی نوین و اطالعات مواد اولیه تجهیزات سنگین و هزینههای آموزش نیروی انسانی باال به دلیل دور بودن از مشتریان عمده خود و باال بودن مسافت برای حمل محصوالت کم کاری واحد بازاریابی برای ارتباط با دیگر شرکتها ضعف در این واحد و عدم وجود خالقیت و نوآوری در طراحی محصوالت جدید و به روز ارتباط نداشتن شرکت با نهادها و موسسههای آموزشی برای برگزاری دورههای آموزشی و ارتقای سطح آموزش های فردی و سازمانی همكاری نكردن برخی از مدیران و توجه مسئولین به دلیل ترس از دست دادن پست)جایگاه( فعلی 2/48 جمع امتیازات عوامل داخلی سازمان 1 همانطور که مشاهده میشود امتیاز کسب شده توسط این شرکت در برابر عوامل داخلی /40 بوده است که از میانگین ماتریس )/1( باالتر است و این بدان معناست که شرکت از نظر عوامل داخلی دارای قوت است فاز دوم: تجزیه و تحلیل موقعیت استراتژیک و ارایه راهبردهای عمده مرحله دوم تحقیق به تجزیه و تحلیل موقعیت استراتژیک سازمان از طریق است انجام موازنه استراتژیک بین عوامل سوقدهنده )شامل فرصتهای محیطی و نقاط قوت سازمانی( در مقابل عوامل بازدارنده )تهدیدهای محیطی و نقاط ضعف سازمانی( و در جهت رفع آنها و تدوین استراتژیهای عمده یا کالن و پیشنهاد اقدامات

16 154 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 استراتژیک اختصاص دارد. در این راستا اطالعات حاصل از تجزیهوتحلیل دادهها در مرحه اول تحقیق به عنوان دادههای ورودی در این مرحله مورد استفاده قرار خواهند گرفت نمودار تحلیل موقعیت و تعیین راهبردK-SWOT با جمعبندی نتایج حاصل از ماتریسهای ارزیابی عوامل استراتژیک داخلی و خارجی موقعیت استراتژیک شرکت همانگونه که در شكل 4 نشان داده شده است در موقعیت شماره 6 یعنی وضعیت غلبه فرصتها بر تهدیدهای محیطی و در ضمن غلبه نقاط قوت بر نقاط ضعف سازمان قرار گرفته است. در چنین شرایطی توصیه میشود سازمان با استفاده از»استراتژیهای تهاجمی«با اتكا بر نقاط قوت درونی از فرصتهای محیطی بهرهبرداری بهعمل آورد ]67[. فرصتهای محیطی استراتژیهای تهاجمی استراتژیهای تغییر جهت 0 /23 2 /24 نقاط قوت سازمان نقاط ضعف سازمان استراتژیهای تنوع استراتژیهای تدافعی تهدیدهای محیطی شکل 4- تعیین موقعیت و راهبرد دانشی شرکت بر اساس نمودار K-SWOT ماتریس داخلی- خارجی matrix( :)IE کاربرد ماتریس IE برای فرموله کردن استراتژی در سطح شرکت و بخشهای گوناگون یک مجموعه و یا محصوالت تولیدی یک سازمان اعم از دولتی خصوصی و غیر انتفاعی است. در این ماتریس موقعیت و وضعیت یک سازمان در محیط عملكردی در یک دیاگرام شماتیک مورد بررسی قرار میگیرد. مجموع امتیازهای موزون حاصل از ارزیابی عوامل IFE بر روی محور xها مجموع امتیازهای موزون EFE بر روی محور yها خانههای این ماتریس به سه ناحیه اصلی تقسیم میشوند با توجه به این که مجموع امتیازهای موزون در ماتریسهای ارزیابی عوامل برونسازمانی و دورنسازمانی در بازة 6 تا 4 قرار میگیرد بنابراین هر ناحیه مستلزم بیان استراتژیهای خاص خود به شرح جدول 4 است ]1[.

17 نشریه بهبود مدیریت 155 جدول - 4 ماتریس عوامل داخلی خارجی )IEM( از دیدگاه دانشی و موقعیت شرکت مجموع امتیازات موزون عوامل درونسازمانی ضعیف 6/-6 %8( تا % / ) متوسط 6/ /11 ( / % تا % 11/1 ) قوی - /11 4 ( 11/1 % تا %688 ) زیاد - /11 4 ( 11/1 % تا % 688 ) متوسط 6/ /11 ( / % تا % 11/1 ) کم -6 6/ %8( تا % / ) مجموع امتیازات موزون عوامل برونسازمانی خانة I خانة IV خانة VII خانة II Σ EFE = /40 Σ IFE = /66 خانة V خانة VIII خانة III خانة VI خانة IX کاهش و رهاسازی ثبات و حفظ وضع موجود رشد و توسعه در خانههای 6 و و 4 میتوان استراتژیهای رشد و توسعه را به اجرا درآورد. از جمله این استراتژیها می توان به شتاب در نفوذ به بازار توسعه بازار و توسعه محصول استراتژی های یكپارچگی عمودی به باال یكپارچگی عمودی به پایین و یكپارچگی افقی اشاره کرد. در خانههای و 1 و 7 باید استراتژیهای حفظ و نگهداری وضع موجود شامل حفظ بازارهای موجود با تاکید بر تبلییات و بازاریابی برای جایگزینی سهم بازار احتمالی از دست رفته تداوم تولید محصوالت فعلی با تاکید بر افزایش بهره وری و نگهداری تاسیسات و تسهیالت مورد استفاده قرار گیرند. در خانههای 1 و 0 و 7 باید استراتژیهای عقب نشینی و رهاکردن را به اجرا در آورد ]1[. بهمنظور تعیین وضعیت استراتژیک شرکت و پیشنهاد استراتژیهای عمده یا کالن از فعالیتهای سازمان از ماتریسهای مرحله دوم داریم: = /66 مجموع امتیازات موزون عوامل استراتژیک برونسازمانی = /40 مجموع امتیازات موزون عوامل استراتژیک درونسازمانی بنابراین شرکت با توجه به جدول 4 در خانة موقعیت استراتژیک شماره دو قرار میگیرد فاز سوم: تلفیق عوامل استراتژیک و تدوین راهبردهای دانشی خاص شرایط سازمان پس از آنکه عوامل برونسازمانی ودرونسازمانی شناسایی و ارزیابی شدند و از این طریق عوامل کلیدی آنها از غیرکلیدی تمییز داده شد زمان پیشنهاد و انتخاب استراتژیها فرا میرسد. این امر با استفاده از الگوی

18 فرصتها و سال هفتم شماره 22 زمستان 232 عوامل ماتریس تهدیدها فرصتها نقاط قوت و نقاط ضعف که میتوان آن را»ماتریس تلفیق عوامل استراتژیک«نیز نامید انجام میپذیرد. )در جدول 6 شمایی از این ماتریس نمایش داده شده است.( مساله مهم در استفاده از این ماتریس این است که در جهت تدوین استراتژیهای بسیار خاص و با توجه به شرایط ویژه سازمان بهکار گرفته شود و نه تدوین استراتژیهای کلی یا عمومی ]6[. اما از آنجا که تعداد تمامی عوامل استراتژیک حاصل از جداول خالصه تجزیه و تحلیل )ماتریسهای ارزیابی( عوامل خارجی و داخلی بسیار زیاد بوده در نتیجه تحلیل و تلفیق آنها برای تدوین استراتژیها امری نسبتا مشكل است بنابراین بهمنظور تهیه فهرست خالصهای از عوامل استراتژیک بریا سهولت در تحلیل و به هنگام تلفیق این عوامل عوامل استراتژیک خارجی و داخلی در گروههای موضوعی دستهبندی شدهاند. در جدول 1 گروههای موضوعی حاصل از دستهبندی نیز کدگذاری شده و کد آنها با حروف مورب از کدهای اولیه متمایز شده است. این مرحله از تحقیق نیز در تعامل مستمر و با انجام مشاوره با مدیران و کارشناسان شرکت انجام شده است. برونسازمانی عوامل درونسازمانی O6. فرصتهای وجود قشر جوان و تحصیل کرده در خانوارها:ف 6 O. فرصتهای ثبات برنامه- ریزی تولیدی برای بهکارگیری دانش و فنآوری نوین:ف 1 O. فرصتهای مالی و مشارکتی در بهکارگیری و استخدام فنآوری تولیدی نوین: ف و 68 جدول - 5 ماتریس K-SWOT و راهبردهای دانشی پیشنهادی نقاط قوت S6. سابقه چند ساله شرکت در استقرار نظام مدیریت دانش: ق 6 S. ارتقای کیفیت محصوالت تولیدی پس از استقرار نظام مدیریت دانش: ق 4 و 7 S. فعالیته یا واحد ERP و واحد کنترل موجودی در راستای نظام مدیریت دانش: ق 1 S4. تولید محصوالت متنوع از طریق به- کارگیری دانش و فنآوری نوین: ق و 0 راهبردهایSO استفاده از دانش کنترلرهای کیفیت شرکت برای ارتقای کیفیت محصوالت تولیدی قرار گرفتن اولویتهای ارتقا کیفیت و کاهش هزینه در زمرة اهداف و برنامههای راهبردی شرکت با توجه به ثبات برنامهریزی تولید و تیییر رویكرد تولیدی. نقاط ضعف W6. ضعفواحد بازاریابی در بهکارگیری بازاریابی و فروش مجازی محصوالت:ض 7 و ]ق 7 [ W. تعداد کم خبرگان در واحدطراحی و توسعه:ض 0 و ]ق [ W. ضعفهای مالی شرکت در بهکارگیری دانش و فنآوری نوین: ض 6 و 1 W4. ضعف در بهکارگیری منابع انسانی خبره و تحصیل کرده :ض 7 W1. ضعف بعد مسافتی بامشتریان از نظر تحویل محصوالت در راستای توجه به دانش سازمان:ض 1 W1. ضعفهای مدیریتی و همكاری نكردن آنها با کارکنان دانش مدار: ض 4 و 68 راهبردهایWO تالش برای گسترش فعالیتهای واحد بازایابی از طریق جذب نیروهای خبره و باتجربه و آشنا به علم نوین بازایابی با توجه به فرصتهای پیشرو در گسترش محصوالت همكاری با شرکته یا دانش بنیان برای واگذاری عملیات اجرایی توسعه محصوالت با استفاده از فرصتهای

19 تهدیدها نشریه بهبود مدیریت 157 استفاده دانش منابع انسانی برای تولید )به ویژه استفاده از اطالعات آنها برای فرصتهای مالی و مشارکتی(. تالش برای ایجاد پایگاهه یا دانشی برای سهولت در ثبت اطالعات و دسترسی به اطالعات در صورت لزوم مطالعه و بررسی تیییر ترکیب خانوارها بهمنظور تحقق تولید با کیفیت و متنوع با توجه به فرصت- های گسترش محصول و افزایش بالقوه تقاضا مشارکتی موجود )با توجه به محدودیت منابع مالی و انسانی(. شناسایی حوزههای دانشی برای کاهش ضعفهای منابع انسانی با توجه به فرصت های پیشروی از طریق همكاری با موسسات اتی و شرکت های دانش بنیان جلب منابع مالی- اعتباری و سرمایهگذاری خارجی با استفاده از حمایتهای نهادهای باالدست و سایر فرصتهای مشارکت بخش خصوصی برای ارتقای سیستم مدیریت دانش شناسایی حوزهه یا دانشی در واحد تحقیق و توسعه شرکت با توجه به فرصت های گسترش محصول و ثبات برنامهریزی تولید از سوی خودرو سازان. O4. فرصتهای گسترش محصول در راستای استفاده از دانش خبرگان و مدیریت آن: ف 7 O1. فرصتهای گسترش نیافتن بازار قطعات خودرو در کشور و منطقه: ف 7 O1. فرصتهای فنی و زیرساختی حاصل از استقرار نظام مدیریت دانش: ف 0 O7. فرصتهای منابع انسانی تحصیل کرده و کارکنان دانش مدار بومی : ف 4 و 1 T6. محدودیتهای موجود در جو سیاسی کشور در منطقه و جهان: ت 7 T. محدودیت گزینش منابع انسانی تحصیل کرده و استفاده از دانش خبرگان: ت 0 T. محدودیتهای مالی در به- کارگیری دانش و فنآوری نوین: ت 6 4 و 1 T4. محدودیتهای بازار خارجی در ورود و انتقال دانش و فن- آوری به کشور: ت 1 و 7 T1. محدودیتهای بازار داخلی در عرصه دانش و فنآوری نوین تولیدی: ت راهبردهایST تالش برای ارتقای سیستم گزینش و استخدام و تقلیل تاثیرات منفی آن از طریق شایسته ساالری در سیستم مدیریت دانش شرکت با توجه به مطلوبیت نام تجاری آن. سعی در حل مشكالت مالی از طریق ایجاد فرصتهای سرمایه گذاری و همكاری با سایر شرکتها و موسسات دانش بنیان صنعتی و دریافت وامهای توسعهای از موسسات مالی بیناللملی از جمله بانک توسعه اسالمی با توجه به سابقه کاری طوالنی شرکت و مطلوبیت نام تجاری استفاده از دانش خبرگان برای تولید محصوالت با تنوع بیشتر و کیفیت مطلوبت برای حضور در بازارهای رقابتی موجود در منطقه راهبردهایWT تالش در بهکارگیری افراد خبره و آشنا به سیسستم مدیریت دانش و فرآیند آن در واحدهای تولید طراحی و توسعه و بازاریابی بهمنظور ارتقای محصوالت )از نظر تنوع و کیفیت( با توجه به ثباتی که در برنامهریزی تولید وجود دارد نبود سرمایهگذاری مستقیم و ورود به عرصه تولیدی با توجه به تحریمها و محدودیتهای خارجی و کمبود منابع سازمان انتخاب کارکنان دانش مدار مجرب و آشنا به علم روز در دپارتمانه یا مدیریت دانش واحدهای تولید طراحی و توسعه و بازاریابی و فروش از بین کارکنان قدیمی و باسابقه بر اساس شایسته ساالری

20 158 سال هفتم شماره 22 زمستان جمعبندی و نتیجهگیری امروزه فعالیت شرکتها و سازمانها در محیطی به مراتب پیچیدهتر از گذشته انجام میشود و سازمانهایی که نتوانند زودتر و سریعتر از رقبا از خود عكسالعمل نشان دهند و در مقابل تیییرات متعدد و تاثیرگذار محیطی از جمله قوانین و مقررات تجارت جهانی و از خود واکنش درست و بهموقع نشان ندهند و دچار انفعال شوند امیدی به بقا نخواهند داشت. عالوه بر عوامل مهم و تاثیرگذار محیط خارجی سازمانها مجموعة نقاط قوت و ضعف آنها نیز نقشی تعیین کننده در دوام و بقای فعالیت آنها دارد. در همین راستا اگر سازمانها سیاست منظم و یكپارچهای را برای برنامهریزی و مدیریت استراتژیک مجموعه خود به نحوی اثربخش بهعمل نیاورند و در قالب برنامههای بنیادین دست به ایجاد هماهنگیها و رعایت اولویتها نزنند از وقوع مشكالت در برنامهها در سطح سازمان نمیتوان جلوگیری کرد. ویژگیهای دانش و یادگیری یک روششناسی ایجاد راهبرد جدید بههمراه میآورد. در صورتی که سازمان بتواند حوزهای را که دانش میتواند عامل برتری در بازار رقابتی شود را شناسایی کنند و آنرا بهعنوان عامل سودآوری در بازار بهکار گیرند میتوان گفت که سازمان یک مزیت رقابتی پایدار و قدرتمند کسب کرده است. بنابراین سازمانها باید توان خود را برای یادگیری تجارب روی ساختمان و یا مكمل مواضع دانشی متمرکز کنند. در این راستا نقشههای دانش کمک شایانی در نشان دادن ابعاد دانش و توانایی یادگیری در سازمان میکنند. الگو تحلیلی K-SWOT بهعنوان نقشهای مفید در شناسایی راهبرد دانشی کمک میکند تا سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعفهای نسبی آن و اولویتهای راهبردی و تمرکز تجربیات یادگیری آن بهمنظور ایجاد اهرم بیشتری برای آن تالشهای یادگیری استفاده کند. با توجه به نتایج حاصل از مطالعه موردی در شرکت قطعه سازی خودرو و با بررسی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از دیدگاه دانشی در جدول اینگونه استنباط میشود که افزایش قشر جوان و تحصیل کرده در خانوادهها و تیییر در سلیقه برای انتخاب و خرید خودرو به همراه فرصته یا مالی و مشارکتی در حوزة ورود فنآوری نوین استفاده از دانش خبرگان و منابع انسانی شرکت با توجه به فرآیند مدیریت دانش مهمترین عوامل سوقدهنده محیط خارجی شرکت محسوب میشوند. از طرف دیگر لزوم سرمایه گذاری باال در این صنعت و عدم حمایت مالی توسط نهادها و موسسههای دولتی در ورود و بهکارگیری دانش و فنآوری نوین همچنین محدودیتها در بازار خودرو در داخل و خارج به خاطر بهکار نگرفتن فنآوریهای روز دنیا و بیثباتی جو سیاسی کشور در منطقه و جهان از عمدهترین عوامل بازدارنده هستند. همچنین از مطالعة ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از دیدگاه دانشی در جدول چنین برمیآید که توجه شرکت به مقوله کیفیت و تنوع در محصوالت تولیدی و استقرار واحد ERP و کنترل موجودی در راستای نظام مدیریت دانش از مهمترین نقاط قوت شرکت هستند. اما در عین حال محدودیت مالی شرکت در ورود و انتقال دانش و فنآوری نوین تولیدی کم کاری واحدهای بازاریابی و تعداد کم خبرگان در واحد و توسعه بعد مسافتی زیاد با مشتریان و ضعف آموزش در ارتقا سطح دانش نیروی انسانی و سیستم گزینش و استخدام شرکت در بهکارگیری و استخدام خبرگان از عمدهترین ضعفها و محدودیتهای شرکت به شمار میروند.

21 نشریه بهبود مدیریت 15 همچنین با توجه به نتایج ارزیابی عوامل و تعیین موقعیت استراتژیک سازمان در مراحل گذشته»راهبردهای ضعف- فرصت«از اهمیت ویژهای برخوردار بوده و در نتیجه بخش عمدهای از تجزیه و تحلیلهای این مرحله بر تدوین این راهبردها متمرکز است و در میان مجموعه راهبردها نیز سهم بیشتری را به خود اختصاص خواهند داد. فرصتها و نقاط قوت نشان میدهند که در مجموع شرکت میتواند از این موقعیت برای برطرف کردن نقاط ضعف و تهدیدهای محیط خارجی استفاده کند که تایید این گفته با توجه به ماتریس K-SWOT و انتخاب راهبرد تهاجمی البته با حفظ وضع موجود نیز مشاهده میشود. همچنین از مجموع عملكرد عوامل راهبردی اینگونه استنباط میشود که بهطور کلی شرکت از نظر راهبردی در موقعیت غلبة فرصتها بر تهدیدها و غلبة نقاط قوت بر ضعفها قرار دارد. در نتیجه میتوان با اجرای»راهبردهای فرصت-قوت«از مزیتهایی نهفته در فرصتها برای قوی کردن نقاط قوت استفاده نمود. در نهایت میتوان راهبرد لزوم توجه بیشتر به دپارتمانه یا مدیریت دانش واحدهای تولید طراحی و توسعه و بازاریابی و فروش از طریق انتخاب کارکنان دانشمدار مجرب و تحصیل کرده در هر یک از بخشه یا موردنظر با اولویت بهکارگیری کارکنان قدیمی و باسابقه و اتخاذ سیستمهای پاداش و تشویق ما ید و معنوی متناسب با آنرا به عنوان راهبرد دانشی شرکت معرفی نمود. پیشنهاد می شود که محققان در ادامة کار این تحقیق استراتژیهای دانشی را برای سازمانهای دیگر تدوین کنند و همچنین با توجه به اینکه بسیاری از استراتژیهای تدوین شده در عمل دچار مشكل میشوند و اجرا نمیشوند و یا ناقص مورد بهره برداری قرار میگیرند موضوع پیاده سازی و اجرای راهبردهای دانشی را مورد تحقیق و تفحص قرار دهند. References: منابع : 6- استیسی رالف دی )606( "مدیریت استراتژیک و پویایی سازمان" ترجمه محمد رضا شجاعی تهران دانشكده امور اقتصادی. حاضر منوچهر عابدینی راد امیر 674 مدیریت استراتژیک و سیاست بازرگانی تهران انتشارات مسعی. ا.آکر دیوید )601( "مدیریت استراتژیک بازار" ترجمه: صفرزاده حسین فرهنگی علی اکبر و خادمی مهدی تهران انتشارات پیام پویا. بدری سید علی نعمتی مرتضی )600( "برنامهریزی راهبردی توسعه اقتصادی با رویكرد مشارکتی - مطالعه موردی : بخش مرکزی شهرستان لنگه". دیوید فرد آر )601( "مدیریت استراتژیک" ترجمة: پارسائیان علی اعرابی سیدمحمد چاپ دهم تهران دفتر تحقیقهای فرهنگی. طیبی سید جمال الدین ملكی محمدرضا )604( برنامهریزی استراتژیک و سنجش عملكرد تهران انتشارات سیمای فرهنگ. علیاحمدی علیرضا ابراهیمی مهدی سلیمانی ملكان حجت )60( " برنامهریزی استراتژیک فناوری اطالعات و ارتباطات" تهران انتشارات تولید دانش. علی احمدی علیرضا و فتح ا... مهدی و تاج الدین ایرج )60( "نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک " تهران تولید دانش

22 161 سال هفتم شماره 22 زمستان 232 مرادی حسینی واراز )604( "برنامه ریزی استراتژیک و کاربرد آن در شهرسازی ایران" تهران انتشارات پردازش و برنامهریزی شهری. هریسون جفری و جان کارون )60( "مدیریت استراتژیک" ترجمة بهروز قاسمی تهران انتشارات هیأت Ansoff, H.Igor, 6711, International Encyclopedia of Business & Management, Vol 6, Edited by Malcolm Warner, London :Routledge, pp Andrew J. DuBrin, R.Duane Ireland, and J.Clifton Williams, (6707), Management & Organization,.US :South -Western Publishing Co. 6- Barney, J. B, (6776), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 67, pp Bullen, C. V., and Rockart, J. F., 6701, "A primer on critical success factors. In C. V. Bullen and J. F. Rockart (eds) The Rise of Managerial Computing: The Best of the Center for Information System Research (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin), pp Chandler, Alfred D., 671, Stratetegy and Structure,.Massachusetts :The M.I.T. Press. 61- Cohen W. and D. Leventhal, 6778, Absorptive capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly Vol. 1, pp Fisher, C., (6707), Current and Recurrent Challenges in HRM, Journal of Management, No Jauch, Lawrence R.and William F.Glueck, (6700),. Business Policy and Strategic Management, Singapore: McGraw-Hill Book Company 60- Lawrence P.E, Marilyn M.Helms, Carolina Duarte, and Michael s.anderson, (881), The challenge of Venezuela : A SWOT Analysis. 67- Mintzberg, Henry, James Brian Quinn, and Sumantra Ghoshal,.(6777), The Strategy Process: Revised European Edition,. London :Prentice Hall, p.4 8- Nelson, R., (6776), Why do firms differ and does it matter?, Strategic Management Journal, Winter special issue, Vol. 6, pp Porter, M., (6707), From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May/June, PP Quinn James B., (6777), The strategy Process :Revised European Edition, London: Prentice Hall, pp Rockart, J.F., 6777, Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review, Vol. 17 No., pp Saraph, J.V., Benson, P.G. and Schroeder, R.G., 6707, An instrument for measuring the critical factors of quality management, Decision Sciences, Vol. 8 No. 4, pp Teece, D. J, (6704), Economic Analysis and Strategic Management, California Management Review, Vol. 1, No., Spring 6704, pp

23 نشریه بهبود مدیریت Wong, K.Y., 881, Critical success factors for implementing knowledge management in small and medium enterprises, Industrial Management & Data Systems, Vol. 681 No., pp Zack, Michael H. 6777, Developing a knowledge strategy, California Management Review, Vol.46, No., Spring, pp